Руководство крайних мер? – Когда стоит рассмотреть подход с участием многих заинтересованных сторон

Этот блог написан для веб-сайта Института Всемирного банка Йонасом Мобергом, главой Секретариата ИПДО, и Эдди Ричем, его заместителем. Институт Всемирного банка запускает серию статей, рассматривающих инициативы в управлении с участием многих заинтересованных сторон.

“А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”. 

Макиавелли, “Государь”

В наше время в сфере развития и государственной политики, а также в академических кругах, много пишут об управлении с участием многих заинтересованных сторон. Многие инициативы по управлению стремятся к взаимодействию двух и более групп таких сторон. Однако, практика существования гражданского общества, в действительности формально вовлеченного в процесс принятия решений, на удивление скудна. В общем, о многостороннем управлении написано много, и тем не менее, оно малоприменимо и в еще меньшей степени – практично. Наш опыт работы в ИПДО может помочь донести информацию о том, почему в этой области сложно добиваться весомых результатов, и в чем могут заключаться предпосылки, необходимые для их достижения.

Несмотря на то, что о руководстве “вне правительства” можно говорить долго, оно по-прежнему остается коварной темой. Просто потому, что MSI набирают все большую популярность, нельзя сказать, что они – лучшее руководящее средство. MSI до определенной степени представляют собой проявление кризиса: они возникли в таких реалиях, в условиях которых существующих моделей было недостаточно, чтобы ответить на вызов.

На наш взгляд, перед рассмотрением вопроса о принятии коллективного управления необходимо удостовериться в том, что выполняются два условия.

Не справляется правительство – займитесь его промахами

Это может казаться очевидным, но важно признать, что если есть решение правительства, нужно им воспользоваться. MSI должны вступать в игру только в том случае, если наблюдаются явные ошибки правительства, например, невозможность распространять или осуществлять политику, проводить постановления или законодательные акты. Это особенно вероятно в спорных вопросах политики, в частности таких, как коррупция, нарушения прав человека и свободы прессы. В них, как правило, существуют конфликты интересов правящей элиты, которые могут оказывать непропорциональное влияние на компании и их коммерческие интересы. Если правительство стремится к разрешению таких конфликтов, оно может начать с разработки кодекса поведения и/или получения дополнительной информации, создания механизма обеспечения подотчетности для ликвидации недостатков управления.

Даже если оно решит разработать кодекс поведения или обнародовать проверенные данные в целях информирования, остается много вариантов, которые должны быть рассмотрены до принятия решения о разработке совместного подхода к руководству. Правительство может, например, более широко рассмотреть возможность проведения консультаций, создать консультативные группы или комиссии по мониторингу третьих сторон. Все эти способы положат конец MSI.

Важно также и то, что проблема требует долгосрочного сотрудничества. Такое сотрудничество проходит значительно легче, если им не движет принцип “победитель одним махом забирает всё”, и оно рассматривается как часть продолжающейся совместной работы. Это исключает посредничество и примирение при разовой сделке, которое так типично для MSI.

Учитывая это, не удивительно, что так много MSI вращаются вокруг сбора информации, кодов и стандартов для правительств и гражданского общества. К ним относятся формы поведения, которые, даже если они не прописаны в законодательстве, нуждаются в надзоре третьих сторон, чтобы убедиться, во-первых, в их надежной реализации, и во-вторых – в том, что они осуществляют информирование и совершенствование государственной политики.

Другая область, в которой такой подход может быть результативным, касается общих моделей, например, прогнозирования затрат на инфраструктуру или будущих доходов от сырьевого сектора. Там, где, вероятно, отсутствует доверие к власти, планированию компаний или прогнозированию показателей в связи с потенциальным конфликтом интересов, результаты модели могут быть обнародованы и привести к разработке независимой модели. Затем представители правительства, компаний и гражданского общества смогут собраться вместе, чтобы оценить независимость модели и последствия для решений в сфере государственной политики.

Конфликт как топливо: что-то получить и много потерять

Гнев, вероятно, основанный на журналистских расследованиях и агитации, приводит к движению, последствием которого является необходимость в решении. Вечный конфликт – это топливо, которое заставляет вращаться колеса MSI. Правительство, компании и организации гражданского общества (как и отдельные лица) имеют различные, порой противоположные цели, особенно по спорным вопросам.

Это может показаться нелогичным, но недоверие и конфликты как раз и являются тем, что формирует коллективное управление, но когда стороны осознают, что они могут что-то получить, многое потеряв при отказе от сотрудничества, это различие становится существенным. Именно напряжение между заинтересованными сторонами приводит их к столу переговоров. Продолжающая же напряженность держит их за ним. Если переговоры простые – собравшиеся обсуждают неверные вопросы.

И даже в таком случае часто требуется смелое, инновационное лидерство или кризис, чтобы принять необходимость изменения существующего способа управления. Многие руководители отказываются сидеть напротив тех, кого они считают неспособными справиться с проблемой, людей с противоположной точкой зрения и тех, кто подкапывается к ним.

Бизнес-кейс для коллективного управления должен быть необыкновенно сильным. Существует не так много случаев, в которых компании знают причину для того, чтобы сесть за стол переговоров. В принципе, они видят себя в роли “делающих бизнес” без обсуждения государственной политики. Вопрос должен быть сложным или срочным, он должен подстёгиваться гневом, конфликтом и агитацией. Для прихода к решению компании должны обладать как достаточным индивидуальным, так и коллективным потенциалом. Например, коллективные действия вряд ли будут успешными, если в секторе слишком много рассредоточенных компаний, приходящихся на одну единственную, чтобы он находился под существенным репутационным давлением.

Заключение

Если вышеуказанные условия выполняются, то для MSI место остается. Даже в таком случае путь будет не из легких, но это именно те области, в которых инновационный менеджмент больше всего необходим. Лидерство, предпринимательство и адаптация укажут правильную дорогу.

Основываясь на более чем шестилетнем опыте работы с, вероятно, наиболее сложным примером коллективного управления на международном уровне, руководитель ИПДО Йонас Моберг и его заместитель Эдди Рич работают над книгой “Beyond Governance” (“За пределами руководства”), направленной на определение того, какие уроки ИПДО могут быть полезны для MSI – что работает, почему, как и, пожалуй, наиболее уместный вопрос, – где этот подход не работает.